Retos de las empresas familiares: ¿Cómo hacer un cambio generacional en las empresas familiares?

Las empresas familiares son el tipo más antiguo de organización empresarial. En estas interactúan la familia y la empresa, constituyendo un sistema en donde las decisiones son controladas por miembros específicos de un grupo familiar (generalmente los padres o los abuelos), y en las que se requiere un relevo generacional que provea continuidad al negocio. A pesar de que las empresas familiares son el modelo de progreso por excelencia y se consideran uno de los elementos de mayor eficiencia social, generalmente tienen muy corta duración. Esto se debe a su compleja organización empresarial y a fenómenos específicos, tales como la divergencia de intereses de los miembros de la familia. Por ejemplo, frecuentemente las nuevas generaciones no están interesadas en ocupar una posición en laempresa, o existen malas relaciones entre familiares que dificultan la toma de decisiones por razones ajenas al negocio, lo que entorpece su continuidad. Dado lo anterior, surge el interrogante de cómo asegurar que las empresas de familia sean más estables y rentables.

Teniendo en cuenta que en Latinoamérica existe una tasa del 87% de extinción con el fallecimiento de fundadores de empresas familiares, la planeación anticipada del relevo generacional se hace cada vez más relevante.

Adoptando la clasificación de la doctrina mayoritaria, se entiende que el traspaso de la dirección de la empresa familiar, de una generación a la siguiente, se marca con el fallecimiento o incapacidad permanente del último sobreviviente de cada categoría. Existe una dificultad para delimitar el tránsito de la 3ª. a la 4ª. generación, particularmente por el elevado número de familiares (primos de primer y segundo grado) que trabajan en la empresa familiar y cuyos rangos de edad varían considerablemente.

Entendiendo el tránsito generacional, surge la pregunta de cómo evitar los efectos negativos de los relevos rápidos e imprevistos, en los cuales no ha existido tiempo suficiente para que el sucesor y el fundador o familiar administrador compartan visiones, proyectos y decisiones.

En principio, el éxito de un cambio generacional radica en un análisis profundo y honesto de las posibilidades futuras de la empresa, los intereses del grupo familiar y de aquellos miembros de lafamilia que están en capacidad y disposición de asumir la dirección de la empresa. La creación de observatorios académicos como el Instituto de la Empresa Familiar, con presencia en Argentina, Colombia y Ecuador, ha permitido identificar una serie de herramientas cuya implementación facilita la continuidad del negocio tras el fallecimiento de sus fundadores. A continuación, se mencionan algunas:

La utilidad de implementar un protocolo de familia radica en la necesidad de neutralizar controversias de cualquier índole, teniendo en cuenta que en la idiosincrasia de la empresafamiliar es fundamental el tejido de emociones y valores que sustentan el compromiso de los familiares que en ella trabajan. En este sentido, un protocolo de familia surge como el acuerdo entre asociados familiares titulares de bienes o derechos que desean gestionarlos en conjunto, con la finalidad de preservarlos en el tiempo, regulando la organización corporativa y las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa. Así, el protocolo pasa a ser el conjunto de normas y criterios consensuados dentro de una organización que, una vez propuestos, debatidos y acordados, funcionan como estatutos y códigos internos de la familia.

La planeación tributaria consiste en evaluar todos los factores de tributación que afectan al patrimonio familiar, según la composición particular de los bienes y las características de los titulares de los activos. Desde el punto de vista del cambio generacional en las empresas defamilia, la planeación tributaria busca proponer los esquemas de operación alternativos que sean más eficientes, analizando el régimen fiscal vigente para lograr que la carga impositiva no sea desmesurada en el momento que los miembros de la familia fallezcan, logrando así la continuidad de la operación de las empresas en manos de las nuevas generaciones.

Así se les conocen a los acuerdos paralegales entre accionistas, los que tienen por objeto regular el ejercicio de sus derechos, relaciones e intereses (adicional a los estatutos sociales), mediante reglas acerca de la administración de las empresas, operaciones entre partes relacionadas, enajenación de paquetes accionarios, exclusión de miembros, reglas de competencia, entre otras situaciones. Adicionalmente, estos acuerdos permiten establecer reglas para subsanar los conflictos que surjan entre los miembros de las empresas de familia, evitando abusos sobre los minoritarios. La validez de un acuerdo de este tipo no depende en ninguna medida de la cantidad de accionistas que lo suscriben, ni del monto de su participación en tales sociedades.

Siempre se recomienda a los miembros de las familias que han logrado desarrollar negocios prósperos que busquen regular el comportamiento de sus miembros en la familia y el comportamiento de estos en las empresas, usando las herramientas legales existentes que les permitan mantener un relacionamiento cordial (al saber qué se espera de cada miembro) y la continuidad de las unidades productivas, aun cuando los sucesores no deseen participar en la  operación del día de las mismas (adoptar una administración profesional e independiente).